​¿Y si no fuera un problema de confianza (ni el síndrome de la impostora) lo que interrumpe el ascenso de las mujeres?

Elena de los Ríos

Según el Banco Mundial, el 55% de la fuerza laboral a nivel global está constituida por mujeres. Sin embargo, éstas solo ocupan el 10,9% de los puestos de liderazgo, de acuerdo con el 'Índice Pionero en el Avance de Genero' elaborado por la firma de comunicación Weber Shandwick. Estamos, evidentemente, ante un desaprovechamiento de talento que podría rendir a favor de las empresas, y no solo por ese cliché que asigna a las directivas una mejor competencia en las posiciones que fomentan relaciones. De hecho, según un estudio realizado por Zenger Folkman, las mujeres mostraron ser superiores a los hombres en 12 de 16 competencias de liderazgo, incluyendo tomar la iniciativa, fomentar el desarrollo personal, poseer valores de integridad y honestidad y la consecución de resultados.

La explicación más habitual, un lugar común en el análisis de género de este desequilibrio, tiene que ver con una socialización que no estimula a ser buenas líderes, una falta de confianza a la hora de conducirse en lo profesional y a la ausencia de círculos de apoyo y confianza, así como de un buen mentoring. Sin embargo, las últimas investigaciones señalan otros factores que nada tienen que ver con la confianza de las mujeres. Hablamos, no se nos puede olvidar, de la mitad de la población, con lo que esta evanescente justificación no alcanza a explicar un fenómeno tan masivo y global.

Para Shani Orgad y Rosaling Gill, investigadoras y autoras del libro ‘Confidence Culture’ (‘La cultura de la confianza’), este tipo de justificaciones convierte un aspecto puramente individual en un factor estructural. “En realidad, no estamos únicamente ante la falta de confianza de las mujeres, sino ante la minusvaloración sistemática de estas en estructuras profundamente desiguales”, explica Gill. En ‘The End of Bias: A Beginning’, la periodista Jessica Nordell también apunta a toda una panoplia de microagresiones sexistas que ralentizan la trayectoria de las ejecutivas. Una auténtica tormenta perfecta.

Hablamos de sesgos en la valoración de sus éxitos, siempre menores que los de ellos; falta de oportunidades para hacer networking en reuniones informales solo para hombres; atribución de sus ideas a compañeros masculinos; imposición de tareas emocionales, relacionales o ‘soft’ que colocan en una posición de servicio; penalización si ellas muestran ambición profesional. El problema no es de ellas, es de una estructura corporativa que, por defecto, reproduce la desigualdad.